Una arquitectura institucional de adquisición

01 · Un grafo, no una cadena

Las decisiones de adquisición de plataformas de armas se suelen describir como derivaciones descendentes unidireccionales. En estos esquemas el punto de inicio son estamentos políticos, bien el gobierno o bien los Estados Mayores al sentar doctrina. Estas modelizaciones son correctas como anatomías, pero insuficientes como mecánicas, ya que no reflejan la dinámica de las relaciones entre actores y sus consecuencias en los procesos de adquisición.

En términos generales, los procesos se modelan como conjunto de pasos o fases encadenadas secuencialmente y al final del proceso se procede a una revisión, sin posibilidad de representar alteraciones de este flujo. Las revisiones, al realizarse en el último paso del ciclo, influyen en el siguiente, pero no son capaces de absorber y reaccionar en tiempo real a las sorpresas que se den durante el proceso.

La idea que doctrina y desarrollo tecnológico de armas están entrelazadas o directamente se condicionan una a otra, no es ninguna novedad y es esta relación lo que convierte a esta estructura en un esquema con mecánica y no en una simple lista. Lo que falta a estos modelos no son piezas, pues ya están contempladas, falta la dinámica que las une y las condiciona. En ninguno de los marcos vistos se ha encontrado una solución a un problema muy sencillo: ¿qué sucede cuando una decisión recorre el sistema y encuentra resistencia?

Por eso hemos modelado el objeto como un circuito de relaciones en ambos sentidos, con cinco nodos y una relación de inhibición mutua, porque, por ejemplo, integrarse en un bloque proveedor y desarrollar capacidad de modo independiente se inhiben mutuamente.

02 · Los dos pulsos

Es normal ver que los gobiernos de los estados adoptan diferentes razonamientos a la hora de decidir por la compra de sistemas o programas de armamento y aunque el destinatario final de esos programas son los ejércitos de esos países, no son pocas las veces en las que las decisiones tomadas son contrarias a las que se derivarían si fuesen los estados mayores de los ejércitos al sentar doctrina los que tomasen la decisión. Sirvan como ejemplo dos casos, un viraje en las relaciones internacionales con países aliados puede hacer redirigir el esfuerzo de la industria y los programas que puede desarrollar, otro caso claro es que en situaciones presupuestarias difíciles son los programas más caros los que primero se retrasan o cancelan. El problema no concluye en la presencia o ausencia de sistemas de armas concretos en el inventario, sino que lleva a que dicha situación condicione la doctrina al disponer o no de ciertas capacidades. Sin embargo, no debemos ignorar que entre la toma de decisiones y los efectos de estas existe un retardo que hasta ahora no se contempla en ningún procedimiento formal.

Por otro lado, no es la primera vez que una tecnología de uso civil encuentra el camino y se asienta de un modo u otro en las unidades, de modo que, al consolidarse su uso, dota al gobierno de oportunidades que antes no tenía. El impulso viene de abajo y no tiene, en un inicio, respaldo doctrinal, las unidades responden a un problema o una necesidad con lo que disponen, estas situaciones se dan especialmente en marcos de conflicto abierto. Sin embargo, este primer uso por parte de las unidades puede quedar en mera anécdota si no hay un apoyo de instancias superiores, ya sea estados mayores ya sea estamentos gubernamentales. Para que este tech-push prevalezca, debe haber una actitud de apoyo activo y asimilación en doctrina por parte de los estados mayores, a la par no debe haber renuencia o franca oposición desde la parte gubernamental.

03 · El presupuesto es la restricción

Una consideración inevitable es que los pulsos de los programas armamentísticos requieren de un presupuesto para mantenerse vivos y llegar a la fase final. Dada la idiosincrasia de la estructura de los ejércitos, es ineludible que sea el órgano ejecutivo y legislativo los que controlen las partidas presupuestarias que se asignan a dichos programas. Como la partida presupuestaria es limitada, la modelización que surge es que los pulsos compiten por la asignación del reparto, derivándose una rivalidad entre pulsos.

El resultado de esta rivalidad no muestra qué programa es mejor frente a otro, sino que refleja qué programa ha tenido más éxito en esta dinámica donde actores, relaciones y decisiones generan una estructura por la que los programas avanzan o retroceden impulsados o frenados.

04 · El choque de pulsos

Es bien posible, y de hecho es lo que sucede, que dos pulsos coexistan en el sistema. La evolución de estos pulsos puede dar lugar a que se encuentren en un nodo, en un estamento o institución, y se produzca un choque. Cada nodo está ocupado por un equipo de gobierno, cúpula militar, personal del ministerio o la base tecnológica e industrial. Esos ocupantes son los que facilitan u obstaculizan el paso de los pulsos. Su posición está sustentada por el estado vigente del grafo y presentarán oposición al cambio, siendo la llegada de un pulso o el choque de dos pulsos una manifestación de este cambio.

La resistencia no está declarada ni es explícita, por eso no se sabe cuánto aguanta un nodo y solo es posible descubrirlo al someterlo a presión. De este modo se revela la resistencia que genera. En nuestro modelo el punto de choque cambia según la fase. En Necesidad y Estudio es el Estado Mayor, donde se encuentran la demanda que sube desde las unidades y la formalización doctrinal. Desde Aprobación en adelante es el Ministerio de Defensa, que por un lado recibe la presión política gubernamental expresada en las políticas interior y exterior, y por otro asume la acción del estamento militar en cuanto a necesidades doctrinales que condicionan las capacidades operacionales. En ambos casos el choque se resuelve viendo cuál de los dos empujes prevalece y prevalezca quien prevalezca, la capacidad disputada queda con su uso restringido. La restricción de uso es la huella de la disputa, no su resultado. Marca que ha habido un choque sobre esa capacidad, independientemente de cuál haya prevalecido.

05 · La decisión no es un parámetro

Fijada una estructura y un ancla, se fija también una semilla, de modo que el mundo sobre el que se decide queda enteramente determinado antes de tomar decisión alguna. Las decisiones no son un parámetro inicial ni un parámetro que se determina a mitad de proceso. Parámetros son el ancla y la semilla; el ancla fija el mundo, su estructura y sus propensiones, y la semilla selecciona una realización de ese mundo. Las decisiones son las que cambian lo que en ese mundo se hace. Decidir sobre la cola o secuenciación de los pulsos, o sobre el reparto presupuestario, es lo que provoca consecuencias diferenciadas sobre ese mismo mundo, con el ancla y la semilla fijos.

Esta separación tiene una consecuencia que el modelo hace visible y que conviene declarar, porque es contraintuitiva. La aptitud de un pulso, lo que es, más la afinidad de sus vínculos más las circunstancias en que cae, predice bien quién gana el reparto, pero no cuánto llega a servicio. Un pulso puede perder casi todos los enfrentamientos por la dotación y aun así entrar en servicio más veces que ninguno, porque partía cerca del final del recorrido. Cuando esas dos cosas se separan, lo que manda no es la fuerza del pulso sino desde dónde salió. Es la posición de partida, y no la aptitud, la que más pesa sobre el desenlace, y esto no se corrige afinando el modelo, porque no es un defecto de calibración sino una propiedad de la estructura.

06 · Lo que el modelo vuelve examinable

Lo que nuestro modelo deja examinable es principalmente a qué está expuesta cada capacidad en una situación dada y qué cede primero según por dónde entra la presión. Adicionalmente, el anclaje añade una tercera cosa, cuánto llega a acotar la situación de partida sin decidir el resultado.

Con el fin de comprobar lo expuesto, se presenta a continuación la implementación del algoritmo en una aplicación de entorno. El usuario puede anclar una situación y obtener una medida, observando la forma de la distribución. Cambiando después el ancla y volviendo a medir, al comparar las dos formas, observará que la situación de partida acota lo posible y no llega a decidirlo, viendo, además, que a veces el centro apenas se mueve mientras el abanico se abre o cierra, que es la diferencia entre dos países que en promedio llegan igual y en riesgo no se parecen en nada.

07 · Lo que no se puede leer

Es importante recalcar que las cifras absolutas que maneja el modelo no son defendibles, porque depende de propensiones que fijamos nosotros al inicio. Lo que sí es de uso legítimo es la diferencia que se observa entre dos situaciones claramente distintas y la forma de la distribución de estos resultados. Dos situaciones parecidas no muestran clara diferencia y el modelo lo explicita.

Lo que no podrá verse, por mucho que se repita la operación, es cuál de las plataformas de armas prevalece, y eso no se obtiene afinando el modelo. No es un problema de calibración que se pueda resolver eventualmente con mejores datos o con propensiones mejor ajustadas. La estructura admite varios desenlaces porque la situación que representa los admite. Esa es, precisamente, la distinción clave. El procedimiento se puede repetir, discutir y rehacer, y aun así el resultado no está garantizado. Tratable no es predecible, porque no se explora el espacio: se explora desde un ancla.